An einem bestimmten Punkt kommt bei vielen Unternehmer*innen die Erkenntnis, dass das eigene System skalierbar aufgestellt werden muss. Oft fragt man sich dann, wie man Skalierung angehen soll, wenn man operativ gefühlt schon bis unters Dach voll ist.

Irgendwann rennt man dann trotzdem los und plötzlich tun sich Fragen auf:

• Woher soll denn die Zeit dafür kommen?
• Was ist mit den Dingen, die wir schon so halbherzig angefangen haben?
• Wer soll sich eigentlich um das Projekt Skalierung kümmern?
• Wie priorisieren wir das jetzt richtig?

Hinter all diesen Fragen steckt ein großer, gefährlicher Denkfehler. Skalierung wird als neues, strategisches Projekt gesehen, das oben auf den eh schon viel zu hohen Aufgabenberg gepackt wird. Zuallererst müssen wir uns bewusst machen, dass Skalierung wie eine Kette ist, die aus mehreren Gliedern besteht.

• Passt die Art und Weise, wie wir unsere Kunden gewinnen, zu dem, was wir für Angebote haben?
• Passt unsere Positionierung zu dem, was wir für Kunden brauchen?
• Passt das wiederum dazu, wo unsere Kunden unterwegs sind?
• Bekommen wir diese Kunden wiederholbar rein?

All diese Punkte greifen ineinander wie die Glieder einer Kette. Ist diese Kette nicht geschlossen, dann kann Skalierung auch nicht als Projekt betrieben werden, das man mal so nebenbei angeht.

Woher kommt die “ein Projekt geht aber noch” Idee?

Warum versuchen so viele Menschen trotzdem, die Skalierung obendrauf zu packen? Teilweise liegt das daran, dass Skalierung losgelöst betrachtet wird, so als wäre es etwas komplett Neues. Natürlich fragt man sich dann, wie man dieses neue Projekt zusätzlich in den Plan hineinstopfen kann.

Um diesen Knoten im Kopf zu lösen, ist eines der ersten Dinge, die wir mit unseren Kunden machen, die Tisch-Frei-Initative. Dabei sehen wir uns u.a. gemeinsam an, was denn schon gemacht wird, um am Thema XY (Sales, Marketing …) zu arbeiten und überlegen, warum diese Versuche bisher nicht so richtig erfolgreich waren.

Meistens liegt das Problem darin, dass Dinge zu isoliert betrachtet werden. Man versucht Angebote zu standardisieren, den Onboarding-Prozess zu optimieren, den Sales Prozess zu verbessern oder Social Selling einzuführen. Isoliert bringen diese Vorhaben aber nicht den Effekt, den man sich wünscht.  

Beispiel: Replizierbare Kundengewinnung

Deswegen ist es so wichtig, sich von diesem isolierten Denken zu verabschieden und die Themen von Anfang bis Ende als Initiative zu sehen. Anstatt zu sagen: “Wir machen jetzt für die ganze Firma Social Selling” ist es besser daran zu arbeiten in einem Bereich einen ganzheitlichen Prozess, zum Beispiel replizierbare Kundengewinnung, von vorne bis hinten durchzuspielen, sodass dieser Kreis mal geschlossen ist.

Bei unserem Beispiel replizierbare Kundengewinnung bräuchte es also eine klare Positionierung, einen klaren Wunschkunden mit dem auch Gespräche geführt wurden, die Entscheidung für die richtigen Kanäle, wiederholbare Abschlüsse mit Skripten und ein standardisiertes Onboarding. Sieht man sich das Ganze so an, wird klar, dass es sich dabei nicht um eine Sache, sondern um einen gesamten Prozess handelt.

Wann ist es besser, laufende Initiativen abzuschließen, bevor man skaliert?

Auch wenn es hart ist, müssen manche Projekte oder Ideen einfach zu Grabe getragen werden, damit man sich etwas Neuem widmen kann. Trotzdem gibt es Situationen oder Umstände, in denen es besser ist, angefangene Dinge erstmal zu Ende zu bringen.

Das ist zum Beispiel der Fall, wenn man gerade durch eine Krise geht, um die Liquidität zu stabilisieren. Da muss dann erstmal Ordnung und Ruhe hineingebracht werden, bevor man mit der Skalierung starten kann. 

Das Problem mit der Einzel-Suboptimierung 

Vorhin haben wir schon gezeigt, dass Skalierung aus einigen wichtigen Kettengliedern besteht. Wenn man diese Kette, bestehend aus klarer Spezialisierung und Positionierung, passendem Angebot für den Kunden, Verkauf über 1–2 Kanäle, noch nicht fertig geschmiedet hat, dann neigt man leider oft dazu zu versuchen, stattdessen mit dem Hammer Probleme totzuschlagen.

Man startet mit Initiativen, die im schlimmsten Fall viel mehr Arbeit machen, als sie eigentlich müssten. Es wird eine Website gebaut, aber die Inhalte sind irgendwie austauschbar. Man beginnt mit Social Selling, gewinnt aber zu 90 % Leute, die nicht zur Zielgruppe gehören. Kurz gesagt: Mit jedem weiteren Versuch “das jetzt endlich zu richten” holt man sich isoliert neue Probleme ins Haus und die Enttäuschung wird immer größer.

Frustration beim Unternehmer und Verlust von Motivation bei Mitarbeitern

Dann passieren Dinge wie die überstürzte Einführung von Key Accounting, es wird der nächste Vertriebler eingestellt, der den Sales richten soll oder es werden New Work Initiativen ins Haus geholt, weil die Motivation bei den Mitarbeitern mehr und mehr schwindet.

Dabei verabschiedet sich die Motivation nicht, weil die Sessel hässlich sind, sondern sie verschwindet, weil die Leute nicht wissen, wofür sie das alles eigentlich machen. Wenn du nicht vermitteln kannst, warum du da bist, warum dein Unternehmen am Markt ist und warum ihr alle jeden Morgen aufsteht und ins Büro kommt, dann ist das schwierig. Das sind nämlich die wirklich wichtigen Fragen.

Alles andere führt meistens nur dazu, dass man Geld auf Sachen schießt, die man eigentlich ganz einfach und schlank hinbekommen könnte. Alles, was man davon hat, ist ein kurzes (teures) Erfolgserlebnis, man fühlt sich gut, einfach nur, weil man irgendwas gemacht hat. Dabei bringt einen das kein Stück weit hin zu dem, was man eigentlich braucht. Und genau das macht die Sache so gefährlich, man verkauft sich selbst und dem Team Quatsch als Fortschritt, obwohl man trotzdem weiter auf der Stelle steht.

Exkurs: Was Change Management wirklich bedeutet

Für viele Unternehmer*innen bedeutet Change Management die Veränderung zu gestalten, indem sie von einem Chaos ins nächste gehen. Das ist aber überhaupt nicht die Idee hinter der Sache.

Peter Kruse hat es in einem Video über Change Management sehr schön formuliert. Laut ihm geht es bei gutem Change Management darum, ein System von einem stabilen Zustand in den nächsten stabilen Zustand zu bringen, nur dazwischen ist Chaos und Veränderung. Diese Veränderung zu gestalten – das ist Change Management.

Die Aufgabe besteht also darin, ein stabiles System zu erzeugen. Ein Punkt, der oft in Vergessenheit gerät. Es ist wichtig, die Crowdwork zu machen und die vielen losen Enden zu einer Sache zusammenzuführen. Deswegen ist Skalierung auch kein gänzlich neues Projekt, sondern es werden Dinge, die teilweise schon passieren, mit Dingen zusammengeführt, die noch passieren müssen.

Der richtige Zeitpunkt für Skalierung

In unseren Beratungsgesprächen kommt es oft vor, dass Unternehmer*innen sich gerne mit dem Thema Skalierung beschäftigen würden, sie sich auch bewusst sind, dass da Bedarf ist, sie aber gleichzeitig sagen, dass sie eigentlich voll ausgelastet sind.

Meistens merkt man erst, dass es Zeit für eine Änderung ist, wenn die Krise kommt. Damit muss nicht mal eine wirtschaftliche Krise sein, es kann auch eine persönliche oder gesundheitliche Krise sein. Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, Kunden fallen weg … Dann kommt der Moment, in dem man sieht “Halt, so geht es nicht weiter.”

Erst in diesem Moment kommt die Energie, Dinge anders zu machen als bisher. Es ist so eine Art “Scheiß drauf-Einstellung”. Jetzt ist auch schon egal, lass uns das System umstellen. Besser wäre natürlich, in Voraussicht diese Radikalität mit umzusetzen, nicht erst, wenn die Hütte brennt.

Übrigens nutzen wir auch hier die Tisch-frei-Initiative bei unseren Kunden – bei voller Auslastung schaffen wir es gemeinsam in den allermeisten Fällen, sehr schnell einige Stunden Arbeit pro Woche einzusparen und Platz für einen Skalierungsprozess zu schaffen.

Warum Ehrlichkeit so wichtig ist, wenn es um Skalierung geht  

Was kann man tun, wenn es im Partnerkreis unterschiedliche Ansichten darüber gibt, wie und ob Skalierung zum Thema gemacht werden soll? Etwa, wenn Gesellschafter A die Skalierung als Ganzes angehen will, während Gesellschafter B lieber einzelne Themen aufs Feld wirft, die isoliert behandelt werden sollen.

In so einer Situation sind 2 Dinge ganz wichtig: gegenseitiges Verständnis und Ehrlichkeit. Man muss gemeinsam ehrlich auf den Ist-Zustand schauen und sich fragen, ob die Aktionen der Vergangenheit wirklich den gewünschten Erfolg gebracht haben. Fragt einander “Hast du das Gefühl, dass wir vorangekommen sind?”

Ist die Antwort auf diese Frage Nein, dann gibt es vor allem eine gute Lösung. Um es mit den Worten von Harvey Specter zu sagen: "Wenn du mit dem Rücken zur Wand stehst und nicht mehr weiter weißt, dann reiß die verdammte Wand nieder!"

Um das zu tun, braucht es nicht nur Mut und Leute, die mitmachen. Es braucht auch den festen Entschluss, die Sache richtig zu machen, und nicht nur halbherzig. Um bei der Wandmetapher zu bleiben: Eine schimmelige Wand würdest du auch vernünftig erneuern, anstatt einfach nur regelmäßig neue Farbe rauf zu machen, bis der Schimmel wieder durchkommt.